Rencontre avec un dirigeant humaniste : Gilles Poirieux.
Qu’est-ce que « l’happymorphose » ?… Une transformation humaniste de l’entreprise !
Et pour construire l’entreprise humaniste, juste et frugale de demain, le dirigeant doit travailler avant tout sur lui-même pour être capable d’exploiter chaque parcelle d’intelligence de chaque collaborateur… C’est l’une des convictions profondes de Gilles Poirieux.
Je grandis chaque jour grâce à mes rencontres avec des dirigeants profondément humanistes et exceptionnellement performants, dont les combats, j’en suis certaine, bâtissent l’entreprise de demain.
Gilles Poirieux en fait partie.
Dirigeant à la carrière exceptionnelle, Gilles m’a fait le don d’une parole libre et directe et m’a confié sa vision d’une entreprise transformée… et je l’en remercie de tout cœur.
Femmes et hommes au cœur de l’entreprise et de sa réussite, prise en considération des talents individuels au service du bien commun, mise en action de l’intelligence collective, valorisation d’un management humaniste à la fois bienveillant et exigeant…
Je retrouve dans les idées portées par Gilles Poirieux nombre de mes convictions personnelles… et bien des leçons à proposer aux dirigeants d’aujourd’hui qui s’interrogent.
L’un des objectifs de ce blog est de partager avec vous mes plus belles rencontres !… En voici l’une des plus inspirantes.
Gilles, je sais que tu es un « citoyen du monde » ! Peux-tu stp en quelques mots nous dire qui tu es et d’où tu viens ?
Oui, je me définis ainsi. Citoyen du mode, passeport français, pèlerin et investisseur de cœur.
J’ai connu plusieurs grandes périodes dans mon parcours :
D’abord l’école de la vie de 15 à 23 ans, où j’ai fait 1001 métiers et un stage très impactant de 6 mois, en école de commerce, en Afrique du Sud en plein apartheid !
Puis la vente à l’international : 10 ans de vente et de trading de produits alimentaires dans le monde entier.
J’achetais des œufs en Pologne pour les revendre en Irak… J’aime être pionnier, j’aime aller où les autres ne vont pas…
C’est comme cela que j’ai ensuite rejoint Sodexo pour y développer ses activités de bases-vie en Asie Centrale !
Puis 20 ans de direction générale dans les métiers du Facilities management et de la restauration collective chez Sodexo, en Pologne, puis en Russie.
Puis je suis devenu le patron des marchés émergents, soit un « patron de patrons » , collaborant avec 10 DG dans 9 pays !
Retour en France ensuite, à 50 ans, en tant que DG France pour le segment Entreprises, puis Directeur du Sodexo management Institute, pour travailler sur le développement des top 1300 du groupe.
Enfin, depuis 7 mois, je vis un changement complet : je suis devenu un slasher !
Président d’EVH*, et très engagé dans 2 autres associations, je suis aussi pèlerin (j’ai fait l’ an dernier le pèlerinage de Shikoku au Japon), je suis aussi investisseur (par exemple dans une start up de biotech : Proteon Pharma en Pologne), conseil en entreprises, et prochainement administrateur dans des sociétés qui font sens pour moi .
Bref, j’ai travaillé dans 100 pays, vécu 17 ans d’expatriation à Varsovie et Moscou, mes enfants ont la double culture franco-polonaise et j’ai été et suis toujours mentor et conseil de nombreuses personnes à titre bénévole.
Ce qui a été très structurant dans « qui je suis », c’est justement cette accumulation d’expériences, et aussi un regard particulier sur les dirigeants en tant que membre puis président d’EVH depuis 5 ans :
Le fait de voir des patrons qui se transforment et sont en avance sur leur temps, des dirigeants qui ont une approche très humanisante de l’entreprise. Tout cela me permet de développer une posture très socio-perceptive et d’anticipation de nouvelles tendances .
Peux-tu nous partager, si tu le souhaites, tes valeurs personnelles, les principes et l’éthique qui guident ton parcours de vie ?
Je crois à la « théorie Y » : tout Homme est bon et capable de s’engager et de s’investir dans ce qui fait sens pour lui et son écosystème.Tout collaborateur est digne de confiance et a droit à mon respect.
La façon de vivre ma vie : être un homme de vérité, j’aime l’intégrité (je dis ce que je fais, je fais ce que je dis). J’ai un peu l’âme d’un Zorro, à vouloir défendre les plus faibles, tout en restant en position basse.
« Impose ta chance, serre ton bonheur, cours vers ton risque, à te regarder ils s’habitueront ! » (René Char), voilà ce qui m’anime .
Autrement dit : fonce, va là où les autres ne vont pas, et c’est ce qui me plait. J’ai aussi une grande confiance en mon « actionnaire principal » qui est là-haut ! ( Gilles pointe du doigt le ciel).
Toi qui a été longtemps dirigeant en grande entreprise, et dans des contextes multiculturels, à l’international, quelles leçons de management en as-tu tiré ?
Les grandes leçons de management, je les ai surtout apprises dans mes expériences en Europe de l’est : tout d’abord, l’importance de recruter sur les attitudes et talents, surtout si le marché n’a pas les compétences
J’ai beaucoup suivi mon intuition sur les potentiels de ceux que je recrutais et cela a plutôt bien fonctionné. Par exemple, en 1996, il fallait attirer des jeunes cadres polonais pour aller travailler dans les « cantines ». C’était très difficile car dans un pays en boom, ce secteur ne les motivait pas du tout !
Il a fallu mettre en place un système de management différent : par la confiance, en leur laissant beaucoup d’espace, en permettant à chaque collaborateur de se développer. Je crois en la subsidiarité et pas du tout dans le contrôle de tout par le N+1.
Autre leçon, une règle de management interculturel : Comprendre et s’imprégner des différences culturelles, mais tout en gardant son propre « grip » et ADN ! pas simple de bien positionner le curseur.
Chacun doit avoir et faire vivre son propre leadership : il ne peut pas être « singé » et n’être que mimétisme de son proche patron ou un pâle « copie – collé « des patrons exemplaires des livres de management » !
Tu veux dire rester authentique et donner de soi ?
Oui, être aligné tête-cœur-tripes-corps, et en capacité d’interagir avec l’autre au même niveau !
Aller aussi en entreprise sur le terrain de la vérité et de l’humanité, être dans ses tripes. Cela est source de croissance pour tous et surtout pour le business.
Si on est dans la vérité et que l ’on collabore avec une dream team, alors « only the sky is the limit » et on obtient des résultats sur-performants voir exceptionnels ! J’ai eu le bonheur de vivre cela en tant que DG Pologne.
C’est une décision d’être, intuitive et vivante ! il faut la vivre et elle ne s’apprend pas en copiant sur le voisin. Cela se traduit aussi par mettre l’essentiel au cœur de l’important ! Pour les équipes donc pour l’entreprise, et au final, pour soi-même aussi.
Le monde change et l’entreprise doit changer aussi : penses-tu vraiment possible que toutes les entreprises, PME et grands groupes, parviennent à réconcilier performance économique et valorisation de l’humain ?
Il le faut impérativement !!!
Je suis convaincu que l ’on obtient la même performance économique à court terme avec les deux types de management : celui en contrôle et celui qui privilégie la co-construction et l ’humain.
Sauf qu’il y en a un où on abîme les salariés…
La valorisation de l’humain apporte aussi la performance économique durable par l’innovation et les multiples cadeaux inattendus qui arrivent de partout dans l’ entreprise. Et on ne peut pas être heureux soi-même dans une entreprise de travailleurs malheureux, la distorsion est trop importante. C’est ce qui devra changer au 21 siècle, c’est certain.
L’évolution sera très difficile pour les entreprises cotées et les grands groupes ! Le piège pour elles : le mimétisme des fonds/ actionnaires/patrons vis-à-vis de la performance attendue , oblige du +8 / 10% par an sur les profits , même lorsque la croissance de CA est faible, à + 2% par exemple.
C’est le cas de nombreuses sociétés du CAC, et ce depuis 3 ou 4 ans…
Les conséquences sont nombreuses : réduction des coûts, réduction des investissements, surcontrôle & centralisation des dépenses. Faire toujours plus avec moins…
Et les TOP 1000 des dirigeants de ces grands groupes, attentistes aux distributions d’actions et de stock-options, deviennent des « quinquas rentiers », dociles et frustrés et ne prennent plus que des risques calculés, et ce au détriment de la croissance . C’est une spirale infernale, car cette attitude ne crée plus de croissance.
La résultante va se produire dans le cycle suivant : un engagement warning du top 1000 ( gardé secret, mais tout le monde en parle en interne et dans les diners en ville ) , suivi de 1 ou 2 Revenue Warning et enfin LE Profit warning , quand on a tiré sur la corde pendant trop d’ années.
Et en plus, Il y un mensonge ambiant qui dit que le bon leader doit vivre avec de multiples paradoxes. Mais pourquoi ? L’ avertissement est là , si ce que l’on se force à vivre n’est plus humanisant…
Oui, je comprends ce que tu veux dire… si on se sent « désaligné », n’est-ce pas ? j’ai connu cela lorsque je travaillais dans un grand groupe international : cette impression de porter des sujets qui ne font pas sens pour soi, de ne pas/plus croire dans ce qu’on porte…
Oui, c’est cela ! une perte de sens totale, une désillusion, une impression d’être prisonnier dans une cage en or ! Mais heureusement la porte est ouverte. Il faut juste du courage pour s’envoler vivre une autre aventure plus humaine !
C’est assez alarmant, cette évolution non ?
Oui, mais cela ne durera pas. C’est juste la fin d’une époque. Et heureusement, des entreprises prennent le contrepied de ça et c’est formidable !
l’Happymorphose de notre société est en route , avec des dirigeants comme Michel Sarrat de GT Location, Nicolas Hennon de Kiabi ou Antoine Blondel de ADHAP services ou Alexandre Gérard de Chronoflex, qui travaillent avec une approche innovante, à partir de l’intelligence de chacun, et avec dignité pour les collaborateurs.
Les grandes sociétés du Nord de la France, non cotées, ont, elles aussi, une approche très juste et pérenne par la croissance de leurs talents, et pour une croissance raisonnée et respectueuse.
Peux-tu nous partager un exemple concret d’expérience professionnelle qui t’a permis de démontrer cette possibilité de « faire différemment » ?
Ma plus belle expérience, c’était un projet pour Sodexo Pologne que j’ai appelé Eldorado : nous avons modifié toute l’organisation interne et l’ensemble des managers s’est mis à vendre l’ensemble des métiers à leurs clients.
Ça a permis une croissance organique et naturelle de 3% par an, et ce n’était pas les plus diplômés qui ont le mieux réussi, mais plutôt les « mama des restaurants d’entreprise », qui avaient 30 ans de métier, et qu’on pensait perdues ! elles ont réussi et gagné la bataille !
Personnellement, je suis fermement convaincue que « l’entreprise de demain sera humaine ou ne sera pas », et qu’il faut impérativement replacer les femmes et les hommes au cœur de l’entreprise.
Es-tu d’accord avec cette proposition ? Qu’est-ce que ça signifie pour toi ?
Oui je suis d’accord avec cela. Pour moi, la singularité de chaque habitant de notre belle terre est unique et irremplaçable.
Il faut trouver la juste contribution de chacun, c’est une quête très saine. L’entreprise peut en être le révélateur (puisque l’école au travers d’un système d’orientation uniquement sur les acquis scolaires, ne le fait pas bien malheureusement). Il faut identifier les passions, les envies, les appétences. Ainsi on peut contribuer à la révélation des talents.
L’entreprise de demain ne pourra pas s’empêcher de recevoir la contribution de chacun. La moindre parcelle d’intelligence de chaque collaborateur doit être récupérée et exploitée pour le bien commun …
La différenciation entre les robots et les être humains sera justement sur l’engagement, l’envie, la conscience du bonheur, alors oui, l’entreprise de demain sera humaine ! Les robots et l’IA seront à leur place en complémentarité de ceux qui les utiliseront.
Je crois à l’entreprise qui a des réseaux maillés : chaque dirigeant a besoin d’être irrigué par des idées nouvelles et souvent les meilleures idées stratégiques viennent de discussions, lors de rencontres improbables.
Il faut privilégier son appartenance à plusieurs écosystèmes de partage et d’échanges.
C’est quoi, finalement, un management humaniste ?
Le management humaniste implique la double approche avec un ET : C’est l’exigence ET la bienveillance. L’exigence de réussite, de courage, de vérité, qui se base sur des faits, de l’expérience. La bienveillance qui accueille le droit à l’erreur, qui pousse à faire se dépasser l’autre en lui faisant confiance.
Grace à un cadre de confiance défini et accepté par toutes les parties prenantes, avec des règles du jeu, des stratégies pré – définies, des tactiques, on peut intégrer la liberté d’action, le droit à l’erreur, l’ innovation… Comme pour un match de foot en fait !
Les nouveaux mots : confiance, audace, agilité… sont bien, mais il faut des règles du jeu de départ.
Ainsi, pour moi, il y a donc l’exigence à suivre les règles, puis la bienveillance, par « un regard qui envisage et non pas par un regard qui dévisage » :
Le professeur dont chacun se souvient et qui nous a fait adorer une matière était comment ? Quelqu’un d’exigeant surement mais aussi son regard sur nous n’était-il pas bienveillant, en confiance sur notre potentiel ?
Qu’est-ce que la confiance pour toi ? La confiance peut-elle être levier majeur de croissance de l’entreprise ?
Oui à 150 % ! On ne peut pas manager par la confiance si on n’explique pas avant au collaborateur de quoi il s’agit !
On peut même demander aux collaborateurs de co-définir les règles du jeu ! Mais ce qui est certain, c’est qu’il en faut.
Et c’est très difficile dans les grands groupes ou tout est devenu matriciel ! Qu’est-ce que qu’on t’autorise à faire ? On a besoin de confiance, on a besoin de vérité. Ce qui m’a le plus perturbé depuis mon retour en France il y a 5 ans, c’est par exemple, cette « comedia del arte « avec les syndicats, qui font toujours comme s’il y avait un combat entre les patrons et les salariés.
Alors que la confiance, la vérité sont tellement plus puissantes.
Pour moi, la confiance est un levier de croissance de l’entreprise, car la confiance permet d’exprimer l’intelligence de situation. Du coup les diagnostics sont plus pertinents et on fait moins d’erreurs.
Un exemple concret : Le risque non envisageable pour une centrale nucléaire, c’est qu’un collaborateur ne reporte pas un dysfonctionnement non prévu, parce que de toute façon, personne ne l’écouterait …
S’il n’y a pas la confiance, le salarié ne s’exprime pas ! Et on se prive de toute son intelligence situationnelle et de son bon sens terrain.
Comment libérer les énergies et l’innovation dans l’entreprise, et faire grandir les collaborateurs ? Quels peuvent être à ton avis les moteurs de l’engagement des salariés aujourd’hui ?
Les 3 mots du 21e siècle pour les entreprises qui iront bien, pour moi, sont : vérité, subsidiarité et confiance
Je ne contrôle pas tout parce que je suis dirigeant et je suis capable de laisser leur zone de responsabilité à mes collaborateurs. Le principal moteur de l’engagement aujourd’hui, c’est la cohérence : Je suis très surpris de l’effet dévastateur des mensonges donnés dans les entreprises sur les causes des départs de dirigeants, par exemple.
Les autres leviers sont pour moi : ensemble et fraternel.
Pourquoi ne pas faire de l’entreprise un lieu d’aventure commune et de fraternité ? On sait l’importance de la personnalisation aujourd’hui (Amazon nous a habitué à prendre soin de nous individuellement…) : comment, individuellement, peut-on venir t’aider, te proposer des choses ?
Il y a aussi des attentes individuelles à prendre en considération, c’est essentiel. En tant que consommateur on est très chouchoutés par les marques ! et du coup il faut que l’entreprise soit capable de répondre aussi à ces attentes individuelles en termes de développement de ses talents et de leur plein potentiel.
Quelles sont les responsabilités du dirigeant dans un monde en transformation comme le nôtre ? Et quelle doit être sa posture ?
Pour moi, croissance illimitée et compétitivité sont des mots du 20e siècle !
Le dirigeant devient aujourd’hui responsable de la pérennité rentable de son entreprise avec une croissance raisonnée et juste pour toutes les parties prenantes : clients et consommateurs, actionnaires, salariés, conseils fournisseurs, partenaires, et même concurrents ! Il est attendu sur la cohérence de son approche RSE, et il doit donner du sens !
Sa responsabilité de dirigeant est de créer l’environnement vérité, avec de la subsidiarité, avec de la confiance dans ses équipes et ce dans tous les écosystèmes avec lesquels il interagit.
Est-ce que tu penses qu’en travaillant sur nous-mêmes, nous pouvons améliorer notre management et notre relation à l’autre ? Sur quoi le dirigeant doit-il travailler ?
Oui, bien sûr. Le point de départ c’est : « qui suis-je ? ». En tant que dirigeant, tu ne peux pas vouloir être quelqu’un d’autre, il faut découvrir son propre potentiel, ses talents, et là où on se sent bien.
Ensuite tu peux les développer. Et ce cheminement se fait tout au long d’une vie, pas seulement pendant les études.
Personnellement, j’ai vécu chaque décennie professionnelle différemment. De 20 à 30 ans quand tu fondes ta famille, c’est très différent de lorsque tu as 50 ans avec ton expérience accumulée et moins de charges. Donc, oui, il est impératif pour un dirigeant de travailler sur qui il est, sous le regard de son cycle de vie.
Travailler sur soi est indispensable, pour gérer ses paradoxes, comme le « syndrome de l’usurpateur » !! Ensuite chaque dirigeant doit être très attentif à la manière dont il communique ; tête + cœur + tripes.
Par exemple, il y a un travail passionnant en ce moment sur la méditation pleine conscience avec des comex qui se reconnectent à eux-mêmes avant de prendre des décisions importantes
Comment rompre ce qu’on appelle communément « la solitude du dirigeant » ? ou faut-il apprendre à vivre avec ?
Je crois aux tiers lieux, aux lieux fraternels. Des lieux où l’on peut échanger en totale confiance, partager.
Il y a aussi un travail à faire sur les biorythmes : on n’est pas suffisamment vigilants à nos biorythmes. Il faut des moments de respiration, de breaks dans la vie professionnelle, pour être plus performant et rester soi-même.
On parle beaucoup de qualité de vie au travail en ce moment… pour toi, qu’est-ce que c’est ? Est-ce qu’il s’agit d’installer babyfoot, salle de gym et d’organiser des fêtes dans l’entreprise ?
Je dis oui : il faut célébrer, et s’amuser. Les jeunes et les moins jeunes sont des « gamers ».
Certains collaborateurs ont des moments de vies personnelles difficiles ! Et on peut et on doit leur faire vivre des moments de célébration exceptionnels, et aussi simples et quotidiens !
Après, la qualité de vie c’est quelque chose de différent pour chacun, il faut savoir s’adapter. Dans une entreprise aujourd’hui, on se retrouve parfois avec 5 générations différentes, donc des besoins différents. C’est comme pour le télétravail, il faut individualiser. On ne peut pas le décréter pour tous.
Que penses-tu du mouvement des entreprises libérantes, ou libérées ? Est-ce que cette tendance répond à des attentes véritables à ton avis ?
La question pour moi, ce n’est pas une réponse à des attentes, c’est une métamorphose de notre société. C’est un véritable bouleversement qui est en cours. Une Happymorphose !
L’éducation dans le cadre d’une sélection nationale (et pas d’une éducation nationale) conçue pour produire des élites ne suffit plus. Il faut sortir des acquis scolaires seuls juges de son niveau à 17 ans, et détecter aussi les talents et envies de chaque jeune.
Faute de l’avoir disponible à son entrée dans la vie active, c’est l’entreprise humanisante qui permet de révéler les potentiels de chacun !
Par exemple, Telefonica en Espagne a fait des « qui suis-je » pour tous ses cadres …. Ensuite à chacun de se positionner pour rester et contribuer, ou partir et laisser sa place à un collaborateur qui partagera vraiment la vision et les valeurs. C’est un modèle pour moi.
Les entreprises gagnantes de demain sont celles qui seront allées chercher la moindre parcelle d’intelligence de chacun. Les systèmes pyramidaux sont de plus en plus inopérants dans un monde complexe comme aujourd’hui.
L’entreprise de demain ressemblera comme hier, à son patron. Qu’il soit libre lui-même et capable, avec ses collaborateurs, d’aller vers ce qu’ils ont envie de faire « ensemble ».
Tous contributeurs, tous ensemble : ces entreprise -là gagneront !
Peux-tu nous partager ta définition de l’entreprise du 21e siècle, en quelques mots ?
En un seul mot : ENSEMBLE. Elle sera humanisante, juste, frugale, avec une croissance raisonnée et devra avoir un impact sociétal fort .
Il faut arrêter de parler de compétitivité et de croissance à tout prix, il s’agit maintenant de croissance circulaire, c’est l’écologie bleue décrite et mise en œuvre par Gunther Pauli. C’est la vérité, la subsidiarité qui rend les équipes libres et performantes.
Parlons aussi de la conscience, de l’énergie, de la temporalité. Qu’est-ce qui fait que tu te sens bien à un endroit et pas à un autre ? Que tu te sentes bien avec une personne par rapport à une autre ?
Créer des environnements propices au bien vivre ensemble, avec des salariés en énergie …
Merci Gilles de cet échange, et de ton engagement pour une entreprise humaine… et performante, et pour des dirigeants heureux !
Chères lectrices, chers lecteurs, les propos de Gilles ont-ils raisonné en vous ?
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*Gilles Poirieux est Président du réseau de clubs EVH (Pour une Entreprise Vivante par et pour des femmes et des hommes vivants).
EVH est une association de dirigeants fondée en 1994 par Bertrand Martin, un patron français visionnaire, convaincu qu’humanisme et performance sont indissociables pour réussir durablement dans une économie complexe.
EVH est le lieu de développement et de transformation des dirigeants pour conduire leur organisation vers plus d’« en-Vie » et de performance.
EVH impulse le partage et la diffusion d’initiatives qui contribuent à l’émergence de nouveaux écosystèmes au cœur desquels les Hommes sont plus libres, conscients et responsables.
Pour en savoir plus : www.reseau-evh.com